今さらいうまでもなく「知の巨人 - P. F. Drucker教授」の考え方は、常に先々を予見しており、どの言葉も至言という表現がぴったりで、示唆に富んでいる。昨日のGoogleのホールディングカンパニーAlphabet設立のニュースを聞いて、改めてドラッカー教授の著書「Next Society（ネクスト・ソサエティ）」に出てくる「Change Agent（チェンジ・エージェント）」のことを思い出した。

創業者のGoogle Boys（Larry Page & Sergey Brin）の2人がどこまでドラッカー教授の言う「チェンジ・エージェントへの変身」を意識したかどうか不明だが、以下は、ダイヤモンド社刊の上田惇生訳「Next Society （ネクスト・ソサエティ）」の第1部第7章に出てくる文章で、これをを読み返すと、彼らのアタマに、こうした考えがよぎったような気がする。

「チェンジ・エージェントたれ」
組織が生き残りかつ成功するためには、自らがチェンジ・エージェント、すなわち変革機関とならなければならない。変化をマネジメントする最善の方法は、自ら変化をつくりだすことである。経験の教えるところによれば、既存の組織にイノベーションを移植することは出来ない。組織自らが、全体としてチェンジ・ エージェントへと変身しなければならない。

そのためには、
第1に、成功していないものはすべて組織的に廃棄しなければならない。
第2に、あらゆる製品、サービス、プロセスを組織的かつ継続的に改善していかなければならい。すなわち日本でいうカイゼンを行わなければならない。
第3に、あらゆる成功、特に予期せぬ成功、計画外の成功を追求していかなければならない。
第4に、体系的にイノベーションを行っていかなければならない。

チェンジ・エージェントたるための要点は、組織全体の思考態度を変えることである。全員が、変化を脅威ではなくチャンスとして捉えるようになることである。

説明の必要もないぐらいに、よく知られた考え方だが、私が改めて注目したのは「変化をマネジメントする最善の方法は、自ら変化をつくりだすことである」という指摘である。これは、成功し続けている組織（=企業）が中々実行できない部分で、これを実行できなかった企業は、俗に言う「大企業病」に陥る。この症状は日米を問わず、世界中に蔓延するビジネス疾患で、大きく成長した企業が一度はこの病理に蝕まれ、うまく脱しきれる場合もあるが、脱しきれずに、ビジネスの成長がとまり、市場の変化に対応できず、沈んでいく、大企業も多々ある。

Googleは、Alphabetの傘下に「Moon Shot Projects（月旅行のように野心的なプロジェクト）」と呼ばれる「Google X Lab」、「Calico」、「Life Sciences 」といった、自律走行車やバイオテクノロジー分野の革新的な事業を組み入れて、本体のインターネット事業サービスから切り離す。CEOにはPage、プレジデントにはBrinが就任して、本体のGoogleから独立して運営していく。このニュースを受けて、Googleの株価は昨日4.10％増の$690.30と上昇した。投資家は、この経営判断を、Warren BuffettのBerkshire HathawayスタイルのGoogleのコングロマリット化とみなし、先が見えにくくInnovativeであるがRiskyな「Moon Shot Projects」が、いつでも切り離し可能となり、さらに事業形態の「Transparency」が高まると、好意的に判断したようである。

今後のAlphabetの動きで、様々な評価が出てくると思うが、私は創業者2人にとって、「Innovation」の持つ意味は大きく、広告収益に依存する既存のGoogle本体のビジネスの中で、彼らがやりたい「革新的な事業領域で革新的な変化」を起こすことの難しさを実感し、組織自らを「チェンジ・エージェントへ変身すべく」、Alphabet創設を選択したのではないかと思う。また、これは言い換えれば成功した大企業が必ず陥る「大企業病」への「危機意識」で、それを防ぐためには、「自らが変化する必要性に迫られた」ともいえる。

私は1999年10月集英社の雑誌「BART」の取材のために、編集者と一緒に日本人で初めてBrinに直接インタビューした経験がある。Googleはその年の8月2500万ドルの資金をVCから調達して、Mountain Viewのオフィスに引っ越してきたばかりで、当時24歳のBrinの部屋には段ボール箱や自転車が置いてあり、スタンフォードの学生の部屋みたいだったのを記憶している。取材後に編集者と2人で「Googleってとんでもない企業になると思う。何とか彼らに投資できないかなあ?」と、暗い駐車場を歩きながら話しあったことを思い出す。あれから16年、まさに予想したとおりになり、あの時の会話にもっと真剣に取り組めばよかったとつくづく実感する。

ドラッカー教授が指摘するように、企業は「チェンジ・エージェント」であり続けなければ、失墜の可能性を常にはらむ。組織全体およびリーダーとなるべき経営者の「変革者」の意識が欠落すると、どんなに優れた企業であっても、成長は鈍化する。GoogleのAlphabet創設は、少なくとも将来を見据えたProactiveな経営判断で、これによって今後示されるGoogleの革新性を、ぜひこの眼で見たいと思う。それは多少でもGoogleと歴史的な行きがかりのある、私の個人的な想いでもある。

なぜか、先週から英語の“responsibility” と “accountability”という言葉がアタマをぐるぐる回っている。辞書ではともに「責任」と訳されて、「accountability」は「 説明責任」といった注釈がついているが、英語本来の意味からすると時制とその用法に違いがある。

•  「responsibility」：これから起こる（＝未来）事柄や決定に対する責任の所在を示す。
•  「accountability」：すでに起きた（＝過去）決定や行為の結果に対する責任、またそれを説明する責任を表す。

また、この2つの言葉の持つ、もう1つの側面は以下のような時に使われるという用法の違いも大きい。
•  「responsibility」：「誰の責任であるのか?」という時に使われる。
•  「accountability」：「誰が責任を取るのか?」という時に使われる。

英語では以下のように説明されている。
•  「responsibility」：Responsibility may refer to: being in charge, being the owner of a task or event.
•  「accountability」：In ethics and governance, accountability is answer-ability, blameworthiness, liability, and the expectation of account-giving.

以下の英語の説明は的を得ていて、「responsibility」は他の人と共有することは可能だけど、「accountability」は他の人と共有できないという点が大きな違いだという指摘は納得できる。

The main difference between responsibility and accountability is that responsibility can be shared while accountability cannot. Being accountable not only means being responsible for something but also ultimately being answerable for your actions. Also, accountability is something you hold a person to only after a task is done or not done. Responsibility can be before and/or after a task.

 日米間のビジネスで、この「責任」という言葉に関して、かなり大きな温度差を感じる。米国ではまず真っ先に、「このプロジェクトあるいはタスクは誰々が責任者である（役職に関係なく）」ということを全員に明示して、彼あるいは彼女を中心にプロジェクトがスタートする。日本ではそれとは異なり、「まず担当者（＝責任者とは決して言わない）」を紹介されて、部署のチームメンバーの構成と紹介が始まる。もちろん、プロジェクトは「担当者」が「窓口」となり進行していくが、「責任を取る」という表現で「accountability」を背負う人が不明のままに推移するパターンがかなり多い。私が突っ込んで「責任者（＝意思決定者）は誰ですか?」と質問すると、「あえて言うならば部長（=上司）になります」という答えが返ってくる。ただし、長い間プロジェクトを一緒にしてきても、「その部長」が意思決定をした様子はなく、また滅多に会うチャンスもなく、契約書の「部長のサインあるいは印鑑」のみしか、私たちは知らない場合がよくある。

 日本のビジネスのやり方は、「責任」を決して個人に落とし込まず、「部門、部署、チーム」といった人格を持たず「責任所在が曖昧な組織」に紐付けて、実践することが大きな特徴で、「個人のがんばりの総和」ともいうべきものが、この不思議なビジネスエクササイズを支えている。またあえて「Job description」も明解にしない理由も、部門を越えてお互いが支援できる融通さ（フレキシビリティ）につながっていると思う。私は別にこうした日本的なビジネスの仕方を悪いとは思っておらず、日本の企業の間では十分通用するやり方で、それで成功しているときは問題はないと思う。ただし、コトが悪いほうに転んだ際には、このやり方では、「なぜ、こういうことが起きたのか?これは誰が責任を取るのか?」という「accountability」が不明のまま、原因究明が行われず、同様な失敗を今後も繰り返す可能性が高いという点は指摘したい。

 日本には、「傘連判状」という特殊な署名形式がある。江戸時代に農民たちが一揆を起こす際に、誰がリーダーであるかをわからなくするために、傘が開いたように円形状に順不同に署名するもので、真ん中は「空（何も書かれていない）」状態になっていた。当時一揆のリーダーは打ち首獄門や磔刑など厳罰が処せられたために、「責任者を隠す」ために利用されていたもので、「accountability」という「誰が責任を取るんだ?」という部分を、最初から不明確にし、尚且つ署名した人の上下関係まで曖昧とするものだった。

 日本での昨今の企業の不祥事をつらつら眺めていると、ずいぶん多くの人たちは「accountability」と「responsibility」の違いを認識していないということを実感し、さらにこうした企業文化の中には、この「傘連判状」の遺伝子が無意識のうちに埋め込まれているのではないのか?　という疑問すらわいた。あまりにも「空」な状態で「責任を説明されても」、誰も納得できないし、「傘の中」に署名した以上は、「すべての人に責任がある」という自覚が必要だと思う。ビジネスにおいては、往々にして英語的なアプローチの方が、物事がクリアになる場合が多い。私個人としては、明解に「accountability」と「responsibility」を使い分けて、「責任」の意味を考えながら行動したいと思う、しんどいけれども。

今週はNYCの市長Bill De BlasioとUberの戦いが激化している。メディアの論調は、常にProgressiveを旗印に改革を推進しようとしてきた市長が、市長選で35万ドルの政治献金をタクシー業界から受けているためか、その圧力に屈して、Uberへの規制強化を図ろうとしていると指摘している。市長は、Uberの急増によってNYCの交通量が増加し、このままで行くと1年以内に25000台の増加となり、それでなくても酷い交通混雑がさらに悪化するので、Uberに対して規制をかけると主張している。それに対して、UberはTV広告とアンチ市長の政策へのPetition署名のアプリで、現在対抗中である。そのTV広告では、深夜NYCで仕事が終わりすぐにでも帰宅したいが、マイノリティ（非白人）であるためにタクシーに乗車拒否されるユーザの例や、副業で少しでもお金を稼ぎたい、あるい失業中で何とか収入を得たいと思うUberドライバーの現状を訴えている。アプリでは通常のUberの車の種類選択以外に「De Blasio Ride」というボタンがついていて、それをクリックすると市長の政策に反対するPetitionページに飛ぶ仕掛けになっている。

なぜここまで、Uberが注目されるのか?　言うまでもなく、過去1年間で彼らのビジネスの成長が異常なくらいに早く、Business TravelersのGround TransportationのExpenseで、とうとうタクシー（43%）を追い抜いて、Uberは55%（2015年第1四半期から大2四半期は153%増）までに一般に浸透してしまったことが大きな要因である（Certifyの調査による）。この数字は、地元San Franciscoでは79%という高率に達する。2014年第2四半期はUber 8%、Taxi 37%、Rental Cars 55%であったが、現在は、Uber 31%、Taxi 24%、Rental Car 45%と、「Uber Effect」は大きく両者のビジネスに影響を及ぼしている。また、当初はUber利用あるいはビジネスモデルに懐疑的だった一般の人たちも、タクシー経験の酷さから、周囲に薦められてUberを使い始めて、その簡便さと使い勝手の良さという「User Experience」によって、結果彼らも容易くユーザになるという、友人知人による「Network Effect」も大きく作用している。

もちろんUberの抱える問題は単純に割り切れるほど簡単なものではなく、「ドライバーは雇用社員か契約社員か?」、「事故における保険支払い問題」、「タクシー業界では身障者向けの台数確保の規制があるがUberには適用されていない」等々、数え上げればきりがないほど問題は山積されている。また、UberはすでにUnicorn企業として巨大化している中で、各国の規制に歯向かうように、諸外国で大きな軋轢を起こしている。この「スタートアップの暴れん坊将軍」のようなUberに対して、組合勢力への支持を取り付けたい民主党サイドは、大統領候補のHillary Clintonも、Uberのような契約社員による「on-demand economy」は、労働者の最低賃金確保の脅威となると警告を発して、規制する立場をとっている。 

私がポイントアウトしたいのは、こうした政治家たちまで巻き込んだ一連のUber関連の問題で、「なぜUberがこれほどまでに一気に一般に浸透したのか?」という問いの答えである「なぜ一般利用者はタクシーに乗りたくないのか?」という、根本的な問題解決への指摘が欠落している点である。要はユーザは「すぐつかまらない、すぐ来ない、運転手が道を知らない、クレジットカードの支払いを嫌がる、無愛想で失礼な態度、料金が高い」といったタクシー経験が嫌だから、タクシーに乗りたくないのである。Uberはこれらのタクシー問題を「アプリと位置情報のソフトウエア」で解決し、割安な料金で、さらに社内で支払いをしなくてもいいようにした。また、ドライバー側は、自分で時間の管理が可能なサイドビジネス、あるいは職探しの間の副業、あるいはメインの職業として、Uberを選んでおり、子育て中の主婦から学生まで、さまざまな人たちがDriverとなって働いている。

タクシー業界にとって見ると、Uberは、まさに「Innovative disruptor」であるが、利用者にとって見れば、「21世紀のタクシーのあるべき姿」で、今までそうした問題を改善せずに、利用者の不満を無視してきたタクシー業界への目は当然冷たい。ちなみに2014年のCNBCが選んだスタートアップ企業の「Disruptor 50」のリストにあがっているスタートアップ企業のビジネスモデルやその製品・サービスの特徴を見ていると、なぜ既存の企業や業界はユーザレベルの目線で、そのビジネスの向上を図らなかったのか?とつくづく実感する。また、こうした論議でDisruptorsを擁護する人たちが連発するキーワードは、「Sharing Economy」や「Network Effect」といった言葉で、反対にDisruptorを規制しようとする人たちは、「別に彼らは何もシェアしていない、単なるBusiness Exchangeで、無秩序なStraight Free Marketだ」として、その「Radical」な部分を危険だと指摘する。

ここで改めて、「Disruptive Innovation」について考えてみた。私のごとき浅学な人間が説明する必要もないくらい、ハーバード大学ビジネススクールのClayton M. Christensen教授によって紹介された「Disruptive Innovation（破壊的イノベーション）」は誰もが知っている有名なコンセプトである。いろんな人が分かりやすく説明している中で、私は、以下の栗原潔氏の説明が的を得ていると思う。

"業界の機能強化競争により、これ以上機能を強化しても顧客が十分に価値を享受してくれなくなったovershooting（「過剰満足」）状態になったときに、機能そのものは必要十分レベルに抑えて、「安い」、「便利」、「使いやすい」などの別のベクトルで攻めてくるプレイヤーが市場を奪うパターンが数多く見られます。これが、破壊的イノベーションです。"

この「破壊的イノベーション」を、さらに「Low End Disruptive Innovation（ローエンド型イノベーション）」と「New Market Disruptive Innovation（新市場型イノベーション）」は2つに分けられる。

• Low End Disruptive Innovation: 既存の主要市場の下層に位置する顧客対応の製品・サービスで、最低限の性能は十分クリアしている。
• New Market Disruption Innovation: 性能は劣っているが、新しい属性（たとえば単純で便利）においての性能に向上が見られるもので、従来はお金もスキルも不十分なために、既存顧客層ではなかった新たな層という意味で新市場という概念。

この「Low End Disruptive Innovation」は、言い換えると、「新たなビジネスモデルを考案、組織化し、主要顧客の技術的要請にもある程度応えながら低価格化を可能にしている場合」となり、まさに上述のUberも含めて「Disruptor 50」のリストにあがっているスタートアップの多くは、この「ローエンド型破壊的イノベーション」の事例あるいは両者のミックスといったことがいえる。

規制とは、「その製品やサービスを利用するユーザの安全を守るために作られたもの」で、既存の業界（企業）のみを保護するためのものではない。また規制が、当初作られた時にはBest Practiceでも、テクノロジーの進歩、ユーザの生活様式の変化など、時代が進むにつれて、当然「規制の進化」も必要となる。Disruptorがどんどん出てくることは、新たな雇用やインディペンデントな企業の創出にもつながり、ユーザにとってのみの利便性があるだけではない。「disruptive」を日本語では破壊的と訳しているが、この単語には「混乱を起こさせる」、「秩序を乱す」といった意味があり、こっちの意味のほうがニュアンスとしてはあっているように、私は思う。誰かが「Catalyst」として、その業界や市場の秩序を乱し、混乱を起こして、それがきっかけとなって、エンドユーザの今の生活に最適なビジネスエクササイズに進化していくべきだと思う。

また無秩序は困るが、既得権を守ろうとする業界のために、Disruptorがどんどん圧迫されて消滅してしまうのも困る。特にその製品・サービスが一般消費者の日常生活にすでに根ざしているような場合、多くの利用者がそれによって大きな被害を受ける。「暴れん坊将軍」的な行動は、その企業規模からいっても、そろそろ慎む時期に来ており、Uberは自社の「持続的成長を維持する＝ユーザに安定的なサービス提供をもたらす」ために、真剣に規制する側と向き合い、折り合えるつける大人の「Attitude」を見せてほしいと、いや見せるべきだと思う。

あっという間に6月8日となり、2015年もモタモタしていたら、もう半年が過ぎようとしている。わざわざ「光陰矢のごとし（Time flies!!）」なんて言わなくても、時は確実に過ぎ去る。過去5日間、ケーブルネットワークのAt&Tの酷いサービスにあきれ果てて（シグナルが受信できないというフィジカリーな不具合によって固定電話とケーブルTVが使用できない）、すでにCord Cutterの気分を大いに満喫しつつ、6/13に日本出張に出ます。

今回、まず最初のイベント、6/15-6/17、宮崎で開催される「iMedia Brand Summit」です。海外からはMOATのPresidentのAniq RahmanとBrand Strategist & Social media expertのPhil Pallenと、私の3人です。

「iMedia Brand Summit」の趣旨は以下にあり、ヴィデオでも見られます：
最先端を行くブランド企業のマーケター300名が集う、完全招待制のビジネスサミット。国内外の大手ブランド広告主企業の、選ばれたマーケティング＆宣伝担当者が集う完全招待制かつ世界最大級のビジネスサミットです。
業界プロフェッショナル間の活発な議論、関係作りブランド広告主企業のマーケターのみならず、活発なコミュニケーションや関係作りが行われます。

Aniqは、"Measuring attention in the era of digital"というタイトルで、ブランド広告主の間で大きく騒がれていAd Fraud（広告詐欺）の問題について話し、Philは、"New Way of Drawing Branding Strategies in the Era All Connected in Social Media"というタイトルで、ソーシャルメディアを駆使した、ブランド・パーソナリティの構築について語るらしい。

私は3日間サミットに参加して、日本から参加するブランド広告主と最後に一緒に上がって、ラップアップをする予定です。ad:tech san franciscoやtokyoは合計5回登壇しているので、勝手はわかっていますが、今回のBrand Summitは初めてなので、新鮮な気持ちで望みたいと思っています。

"Billion-Dollar Bombshell"っていうタイトルに惹かれて、思わずクリックしたら、 IKEAが地球温暖化対策に今後5年間で11億3000万ドルを費やすことを発表、っていう記事だった。この数字は半端じゃない。

IKEAは 6億7700万ドルを風力&太陽光エネルギーに、4億5100万ドルを温暖化で最も影響を受ける国々のチャリティ活動に充てるという。CEOの Peter Agnefjallは“Climate change is one of the world’s biggest challenges and we need bold commitments and action to find a solution,” と言っている。このCEOの発言とこの金額は単なるマーケティングギミックではなく、企業のattitudeを示す長期的なコミットメントと言える。私も5-6年前、日本のメディアに「Cause Marketing（社会貢献型マーケティング）」の事例を多く紹介した。当時は、企業のコミットメントは、戦術的な対応で、とても長期的な企業としてのAttitudeとは思えなかった。

ただここにきて、さまざまな企業の動きと、それを見守る消費者の視点を分析すると、「Cause Marketing（社会貢献型マーケティング）」に関して、企業は、それを戦略的なコミットメントなしに自らのブランディングに利用しようとすると、消費者の懐疑心と反発を招くだけということを、かなり痛い目にあいながら、学んだという点にある。

たとえば、Levi'sは環境保護のコミットメントの下で、Sustainabilityを考慮して、ジーンズの製造過程で水を大量に使わない事を目標に掲げ、それに呼応するように、ユーザにジーンズの洗濯でなるべく水を使わずに長くジーンズをはける「Slow Fashion & Sustainability」ともいうべきテーマをコミュニケートしている。またPatagoniaは、長く利用できる製品を製造しているので、頻繁に製品を買う必要はないとして、Don't Buy This Jacketというテーマで、環境への負荷を鑑みて、ユーザに無駄な消費をするなと呼びかける、通常ではありえない企業メッセージを投げかけている。

企業がパブリックに対して、社会貢献の旗を掲げる場合、最も大切なことは、企業メッセージと実践する行動が消費者から見て一致しているかどうかと言う点にある。製品の製造過程（素材、製造過程や施設のエネルギー施策、動物実験の有無、労働力への妥当な対価など）も含めて、企業姿勢と実践する企業行動に不一致を見られた場合、その社会貢献メッセージの信頼性は失われる。

消費者は、企業以上に、冷静で、Smarter（より賢く）で、物事を俯瞰で見ている。マーケティングギミックかそうでないかを、簡単に判断できる大人でもある。大言壮語に近い、くだらないグローバルマーケティングメッセージの広告配信に、莫大な金額を使う企業への監視の目はより厳しくなっている。若年層、Generation (Millennials) Y & Z*は、とにもかくにも、Authenticity & Transparencyを重視する。彼らのメガネにかなわない企業は、今後苦戦を強いられるのは必至であり、グローバルを見つめるIKEAのような企業は、その辺を十分理解した上で、コミットメントをしていると思う。

*米国の世代ごとの人口区分：

• 12-17歳: 25 million (7.8%)- Generation Z
• 18-24歳: 31.5 million (9.9%) - Generation Y (Millennials)
• 25-34歳: 43.5 million (13.6%) - Generation Y (Millennials)
• 35-44歳: 40.5 million (12.7%) - Generation X
• 45-54歳: 43.5 million (13.6%) - Generation X and Baby Boomers
• 55-64歳: 40.1 million (12.6%) - Baby Boomers
• 65-74歳: 26.4 million (8.3%) - Baby Boomers and Silent Generation
• 75歳以上:    19.8 million (6.2%) - Silent Generation

Netflixが、試験的に広告をヴィデオ視聴の前後に流し始めた。Netflixは、HBOモデルで、オリジナルプログラムのプロモーションのためのTrailer（予告編）のみを流し、「第三者の広告」を配信する予定はないとしている（MotherboardはNetflixに情報確認をしている）。いきなり広告を見るはめになった閲覧者は「何だこれは?」といった訝しげな反応をTweetし始めているが、どのくらいの量とどの地域でこの試験的な広告が実施されているかは把握できておらず、今後の展開も今のところ、Netflixからは聞こえてこないらしい。

昨年Netflixのchief product officerのNeil Huntは、「インターネットTVであるNetflixは消費者と直接的に関係を構築できるので広告収入の必要性はない、マーケターは広告するために異なる場所を見つける必要がある」と発言してる。これは言い換えれば、Netflixは消費者からの有料購読収入によるビジネスモデルで、今後も成長を続けられるので、「広告ビジネス」には足を踏み入れない、ということを意味する。

しかし、このNetflixの試験的な広告を見れば、この発言とは異なるシナリオが見えてくる。理由は、Netflixほど、閲覧者のprofileをきめ細かく分析して（詳細な過去のコンテンツの閲覧履歴を持っている）、最適なTargeted Adsを配信できるPublisherはなく、実際に広告ビジネスに踏み込めば、通常のケーブルTV会社よりかなりの高額のレートで広告販売が可能となるからである。Netflixにとって「広告ビジネス」ほど「甘い水」はなく、投資家も株主も大いに喜ぶ大きな収入源となる。もちろん、この場合はユーザがこれを受け入れたと仮定した場合である。

米国のTVは、消費者レベルで見れば、すでに何年も前から「Segmented Media」となっている。一般の消費者は、寡占的なケーブルネットワーク会社によって、見たくもない莫大な数のチャンネルをバンドルされて、インターネット回線とのセットで高額な契約料（人気のHBOやスポーツ番組を見たい場合は$100ぐらいになってしまう）を毎月払っている。ただし、それにも関わらず、多忙を極めて、指定された番組時間に、TVの前に座る頻度が少ない消費者が、実際に視聴しているのは、多分20チャンネルにも満たないと思う。我が家の場合も、AT&TのU-Verseのメンバーで450のチャンネル視聴が可能であるが、スポーツのライブ放送だけがどうしても見たい番組で、それ以外は夕食後のちょっとした時間つぶしでしかない。通常の広告主もTVは「Segmented Media」であることを十分把握しているので、Demographicにあわせた広告を入れており、History  Channelなんかを見ていると、シニア対象の医薬品やサプリメントの広告ばかりで、気分が暗くなる。

米国の消費者は、こうしたケーブルネットワークの囲い込みビジネスを嫌い、そこから逃れようとして、Netflixのようなインターネットによる映像配信によって、低価格で自らが好きな時間にコンテンツを視聴できるサービスに切り替え始めている。またモバイルデバイスの普及は、リビングルームの大型TVスクリーン（インターネット対応のGoogle TVやApple TVであったとしても）で家族そろって番組を視聴する機会を大幅に減らし、映像コンテンツの消費行動はかなり個人レベルに落ちている。こうした環境下で、Netflixは成長を続けており、ユーザ側のデマンドに合わせたカスタマイズされたインターネット経験の提供が、そのビジネスを牽引してきた。


私自身の日々の生活を鑑みても、ニュースや人気コンテンツをTVで見ないで、iPhoneやiPadのアプリで見る頻度が高くなり、ヴィデオ広告（＝TVのコマーシャルと言い換えていい）はTVではなくインターネットで接する機会が多い。ここでもケーブルの圧力が働き、加入しているケーブルのログイン情報の入力を要求されるアプリもある。ただし、そうでないものも結構あり、無料アプリを利用している場合は、自然にPre-rollの広告が入ることは受け入れている。問題はその秒数と本数と頻度で、あまりにも長く多い本数の広告を何度も見せられると、自然とそのチャネルを見る気がしなくなる。また、こうした映像コンテンツを気軽に見ている自分の心理は、無料アプリであることが大きな前提で、有料となるとその見方は大きく変わる。

世の中には、手が込んでいて、コピペできないような、質の高い興味深いコンテンツが無料で存在するわけがなく、誰かが、どこかで、その製作と配信に、お金を払うという仕組みが必要となる。それが「広告主」なのか「エンドユーザ」なのかはビジネスモデルによって異なるが、ポイントは「エンドユーザの視聴したいという欲求と行為を邪魔しない」という点にある。ユーザは、その「ビジネスのカタチ」に納得したら、その代償として広告をきちんと受け止めるか、あるいはお金を自らで払う。

Netflixの将来（あるいは近々）の「広告ビジネス」が、契約者であるユーザと、うまく折り合いをつけて、どのように着地するのかは気になるところである。個人的には、早くこの｢ケーブルTVのバンドル地獄」から逃れて、アラカルトでTV番組を選べる仕組みに移行したい。オンデマンドのインターネットで映像閲覧はもちろん気に入っているが、時には「PassiveなTV視聴（カウチポテト状態）」というダラダラ感も捨てがたい、これも本音の1つである。

自分が話しているヴィデオを見るのは、はっきり言って「拷問」だと思う。特に私のように、何も事前に用意せず、オーディエンスの前に出た瞬間に、考えるより先に言葉が出てしまうタイプは。台本なしで、ただ自分で作成したPPTを見ながら、講談師のようにしゃべる私は、「旅芸人」なんだとつくづく思う。普段私の文章しか見たことのない人のための、サンプルとして「旅芸人ひさみ」のトークをあげました。お耳障りでお見苦しい場面があると思いますが、お時間があれば、JaM Japan MarketingのYouTubeチャネルをご覧ください。動画は4月に実施した「JaM Session Chabudai-Talk」のサワリのみです。

大昔、猪瀬直樹さんの書いたものが好きだった。今日、なんかの拍子に彼のコラムから私が気に入った言葉が出てきた。

「日本人は英語ができないから国際交渉に弱いのではない。日本語ができないからだ。母国語で論理的思考ができない人間が、外国語でコミュニケーション力を発揮できるわけがない～」

これってまさに私が日々実感している言葉。人との意見の相違に直面することを避けて、論理的思考やディベイトを嫌がる日本社会に慣れた人では、グローバルでビジネス交渉はできない。

Tesla MotorsやSpaceXをスタートさせたInventor & EntrepreneurのElon Muskが、小学校の頃、病院に担ぎ込まれるほどの怪我をさせられる、いじめにあっていたらしい。彼は拷問を受けに行くような学校およびそのカリキュラムが嫌いで、さらに家では父親との緊張関係もあり、結果として、故郷の南アフリカからアメリカに移住する決心へと、つながっていった。そんな手酷いいじめを受けたElonは、自分の5人の息子が通っていた学校が気に入らず、小さな規模の実験的な小学校をスタートさせた。彼は北京TVのインタビューで以下のように語っている。

Los AngelesにあるElonが始めた私立の小学校「Ad Astra（"To the stars"）」は、現在14名の生徒が通っているが9月には20名になる予定、子供たちの親はSpaceX の社員ということ。彼のグランドビジョンは、「1年生から3年生の学齢の子供たちから、『学年』という概念をなくして、すべての子供が一緒に学ぶ、まるで自動車工場のアッセンブリーラインのようにしたい。理由は、音楽が好きな子供がいれば、数学、あるいは英語と、子供たちは異なる関心を同じ時期に持ち、それをもっと活かせる仕組みを作ることが大切だ」と語っている。

彼が教育の抜本的なこととしてポイントアウトしているには、「どうやったら問題を解決できるか?」という点で、「ツール」に関して教えるのではなく、「問題」あるいは「問題の解決」そのものを教えるべきだと主張している。
彼が例としてあげたのは以下のような例えである。

「エンジンがどのように機能するか?」ということを教えるために、「スクリュードライバーの使い方」を教えても意味がない、必要なことは「エンジン」そのものを子供に与えて、それを解体するようにを指示する、それによって、子供たちは「スクリュードライバー」の必要性と使い方を学ぶ。

子供たちは小学校に行くことを楽しみにしており、教育の成果は彼のビジョンに近いらしい。私はこの事例の持つ重要な意味を実感する。仕事上でも然りであるが、「Fundamentalな事象への認識」の欠落が、まず足を踏み出す方向を間違えさせる。間違った方向に行けば、どんなに優れたツールを持ったところで、フィックスすることはできない。必要不可欠なツールの使い方は、後から自然と身につく。小学校時代は、その柔らかなアタマと心を伸ばす素地をつくる重要な時期である。その時に、実りをもたらすような教育カリキュラムがあれば、子供の伸びはUnlimitedに広がっていく。

もちろん、Elonだからできることと言えるかもしれないが、こういう「発想」に、私は常に敬意を払い、また大いにInspireされる。自分が子供の頃に、「エンジンの解体」プログラムがあったら、私はもしかしたらエンジニアになっていたかもしれない。当時の私にとって「蛙の解剖」ぐらいぐらいしか「解体」モドキのことはなく、また当時は、「女子は家庭科、男子は技術科」と、クラスはジェンダーで分かれていて、「女子（私はこの言葉は、少女を指す時以外は使わない）」が、技術的なことを学ぶ機会は非常に少なかった。

まあ、昔話はさておき、教育という国家の根幹にかかわる重要な問題を、既成概念や社会通念にとらわれずに考えるということは大切だと思う。「英語」というツールを幼少期に学ばせれば、グローバルな考えが身につくあるいはグローバル社会で勝ち抜ける、みたいな安っぽい考えはやめたほうがいい。もちろんNativeのEnglish Speakerが英語を教えるのはよいと思うが、それ以前に「日本の文化や伝統」というIdentityを語る、あるいは議論できる「教養」は必要で、その上で、「ツール」習得という「技」に行くのが王道だと思う。中途半端が最も愚かしく、「コンテンツなき技術者」は、その後、成長したあとで、しんどい思いをすると思う。

Elonの発言や動きは人をわくわくさせる。こういう人は滅多にいない。私も小学校時代にElonではないが、「女友達からいじめ」にあい、私の女の子の親友はいじめのために転校した。私はその間、「男子」と一緒に野球やサッカー、木登りなどをしていて、全然女の子のいじめを本気で受け止めていなかった。あの時、もっといじめで真剣に悩んでいたら、今頃もっと違う発想が生まれたかもしれない。てなことを考えさせるElonだった。

カルチャーとはいえ、この米国のCEOと一般社員の平均給与の格差を見ると、今さながらに驚く。

1980年当時42倍の格差は、2000年のドットコムバブルで525倍と急増し、その後の減少傾向は経済の回復によってまたしても上昇し始めている。2014年の一般社員の平均給与は36,134ドル、CEOは平均1350万ドル、その格差は373倍。 このリアリティは重い。

この極端な米国の経営者と社員の給与格差の状況下で、今年4月シアトルのGravity Payments(クレジットカードの支払いプロセスサービス）のCEOのDan Priceは、今後3年間で120人の社員の誰もがミニマム給与の7万ドル以上が確保できるように、自身のサラリー100万ドルを93%削減して7万ドルにし、2015年の220万ドルの利益の75-80%を、これに充当すると 発表した。彼は大学在学中19歳でGravityを創設し、2年目を迎えた社員には日数制限なしの有給休暇をとらせるなど、常にProgressiveなアプローチでビジネスを推進し「2014 Entrepreneur of the Year」に選ばれている。彼の決断は、クライアント企業からも大いに評価されて、Gravityのビジネスに好影響を与えており、もちろん社員のモチベーションは向上し、企業全体に勢いを与えている。

JaMのビジネスおよび個人的にも大いに関心を寄せている「Generation Y & Z*」が社会の中核に足を踏み出しつつある中で、このGravityの29歳のCEOの考え方は、GreedyなWall Streetに引きづられがちな米国ビジネスに一石を投じる「Alternativeなビジネス経営」ともいえる。上の世代とは異なる価値観を持つ若年層は、こうしたストーリーに惹かれ、またInspireされて、現状を打破する異なった手法を考え出してくるように思う。既成の概念や枠に捉われないAlternativeな考えが最近目に付く、金魚鉢から飛び出す金魚が増えそうな気がする!!

*米国の世代ごとの人口区分：

• 12-17: 25 million (7.8%)- Generation Z
• 18-24: 31.5 million (9.9%) - Generation Y (Millennial)
• 25-34: 43.5 million (13.6%) - Generation Y (Millennial)
• 35-44: 40.5 million (12.7%) - Generation X
• 45-54: 43.5 million (13.6%) - Generation X and Baby Boomers
• 55-64: 40.1 million (12.6%) - Baby Boomers
• 65-74: 26.4 million (8.3%) - Baby Boomers and Silent Generation
• 75+:    19.8 million (6.2%) - Silent Generation